在互聯網時代，傳統的企業制度和管理模式遭遇顛覆性挑戰，企業制度和管理模式創新迫在眉睫。中國企業憑借自主創新，可以做到率先轉型、率先突破，走在世界前列。

　　順應時代 主動創新

　　工業革命標志著人類社會發展史上一個全新時代的開始。一個多世紀以來，工業領域發生了兩次革命性的管理范式轉換：第一次是以福特流水線為標志的單一品種大規模生產模式，第二次是以豐田精益生產為標志的多品種大批量生產模式。今天，人類社會已進入互聯網時代，用戶的碎片化需求倒逼新生產模式的出現，即從多品種大批量生產模式升級為大規模定制模式。大規模定制模式意味著商業模式和管理范式需要進行變革和創新。

　　海爾的“人單合一”模式，就是一種典型的定制模式。“人”指的是員工，“單”指的是用戶價值，“合一”指的是員工的價值變現與所創造的用戶價值匹配。人單合一模式順應了互聯網時代“零距離”“去中心化”“去中介化”的要求。內部層級越多，與用戶距離就越遠。為最大限度減少層級，海爾兩年前大刀闊斧減掉了1萬多名中層人員，從企業、員工、用戶三個維度進行戰略定位、組織重構和流程再造。通過人單合一，每個員工直接面向市場和用戶，并在為用戶創造價值中實現價值分享。員工的工作不是由上級來評價，而是由用戶來評價；不是由企業付薪，而是由用戶付薪。

　　自主創新 開放創新

　　戰略和組織是決定企業發展的兩個變量，戰略決定組織，組織從屬于戰略。傳統企業的戰略以企業為中心，以長期利潤最大化為目的，是一個相對封閉的體系。而互聯網企業的戰略必須從“有圍墻的花園”變成“共創共贏的生態圈”。組織變為互聯網的節點后，企業為員工提供的不是就業崗位而是創業機會。在海爾平臺上只有三類人：平臺主、小微主和創客。他們具有同一目標、同一薪源，根據為用戶創造價值的角度來區分，沒有崗位層級的高低，只有創造價值的大小。戰略和組織創新是基礎，技術創新是手段，開放的創新體系是關鍵。實施互聯網戰略轉型以來，海爾在全球建立了十大研發中心，在推進自主創新的同時提出“世界就是我的研發部”理念，開放鏈接全球資源，通過關鍵技術占位，布局專利池，主導國際標準制定。

　　自主創新是企業技術創新的基石。截至目前，海爾的技術創新成果累計獲得國家科技進步獎13項，占家電行業獲獎總量的67%；累計獲得iF、紅點國際設計大獎84項，是行業獲獎最多的企業。

　　專利運營是企業技術創新的手段。通過專利布局和專利池組建，海爾將無線電力傳輸等技術輸出到其他國家和企業，專利運營收入過億元。目前，海爾的發明專利占比達65%，專利授權率達91%。

　　標準引領是企業技術創新的方向。2015年，海爾牽頭組建了冰箱保鮮國際標準工作組，主導制定全球冰箱保鮮標準。這是中國冰箱行業在國際標準組織中的第一個工作組。截至目前，海爾擁有47個IEC國際標準專家席位，主導的國際國家標準數量在行業內遙遙領先。

　　這些成果的取得，得益于海爾的開放創新平臺。在這個平臺上，海爾可觸及的全球一流資源達320萬家，平均每天產生創意24個。源源不斷的用戶交互為海爾的技術創新提供了有力支撐。

　　創新模式 影響世界

　　美國管理會計協會是傳統損益表規則的制定者，它發現了傳統損益表在互聯網時代的弊端。傳統的企業財務三張報表（損益表、現金流量表、資產負債表）只看到了企業內部的資產，但互聯網企業是平臺化的，應該有新的衡量方法。海爾人單合一模式下的共贏增值表，將用戶和利益攸關方都納入進來，有可能成為互聯網企業新的衡量標準。于是，美國管理會計協會開始研究海爾模式。

　　目前，海爾人單合一模式已在全球多地得到推廣和驗證。海爾并購日本三洋白色家電后，引入人單合一模式，打破年功序列制，實行能者上、庸者下，企業從串聯轉變為并聯，虧損8年的三洋被并購后8個月就止虧。海爾在俄羅斯建立工廠并引入人單合一模式，在俄羅斯家電市場整體下降30%的情況下，取得了美元收入同比增長8.2%、本幣收入同比增長79%的好成績。在海爾成功并購美國通用電氣家電后，哈佛大學教授約翰·科特認為，海爾模式完全可以應用于通用電氣家電企業，并積極要求參與海爾模式在美國的復制和推廣實踐。

　　海爾的新模式探索還在路上，由于沒有可資借鑒的對象，前方還會遇到很多困難。但我們堅定自信，堅持自主創新，在已取得初步成效的基礎上，一定會探索出一種中國企業具有自主知識產權的管理模式和商業模式。（作者：周云杰 海爾集團董事局副主席、輪值總裁）